求组织行为学案例及分析?

2024-07-23 18:06

1. 求组织行为学案例及分析?

  组织行为学案例(4个)
  案例1
  沃尔沃的工作再设计
  汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域,而沃尔沃(Volvo)汽车公司又是其中的佼佼者。按全世界标准,它算不上大公司。从60年代中期起,它的汽车出口翻了一番,占它全部销售额的70%,虽仅占世界汽车市场的2.5%,却已占瑞典全年出口总额的8%以上,可称举足轻重了。该公司的管理本来也是一直沿用传统方法,重技术、重效率、重监控。直到1969年,工人的劳动态度问题已变得十分尖锐,使该公司不得不考虑改革管理方法了。
  这个厂改革的第一步是放权,尽量使它的冲压、车身、喷漆和装配四大车间成为自主的实体,因为每个车间各有其独特问题,不能一刀切。例如1973年,车身车间组成一个专题工作组来解决降低噪音与粉尘问题。车间主动请来应用美术学院的专家,经几处摸索,把这车间变成了全公司最明亮整洁的场所之一。改革自己的工作条件,变成了一种有吸引力的挑战。各级工作委员会和咨询组都有一定经费解决自己的问题。于是形成了浓郁的改革气氛。
  又如车内装潢车间,流水线上设有15个装配点。早在这厂刚投产的1964年,工人中就有人主张经常换换岗位,因为老在同一岗位上干,不但乏味,而且身体某些部位易疲劳。可是另一些工人不愿意,直到1966年这些工人才自己定了一套轮换制度,每人都学会这15个岗位上的操作技术而成为多面手,每天轮换一至数次,并自己负责检验自己干的活儿和负责纠正缺陷。这时,他们不但体验到换岗能减轻劳累,而且培育出一种群体意识。后来他们把全组工作的计划与检查都接受过来,使工作更加丰富化了,全组缺勤与离职率大幅度下降,工作质量也提高了。
  这种现象在这厂里颇为典型:一开始有相当一些人抵制改革,随着同事间接触的增加,一个自发的以友谊和共同认识为基础的真正的群体(不是行政上硬性编成的班组)形成了。这种从人际接触发展到培育出友谊是不容易的,在装配线上更费时日。但一旦真正的群体形成,就能做出许多超出原来狭隘目的的事来。工作从轮换到扩大化直至丰富化,人们对工作的满意感逐步增加。托斯兰达厂在1970年,仅3%的装配工人搞工作轮换,1971年达到10%,1972年达到18%,然后开始加速,1973年达到30%,1977年已达60%。改革自己的工作内容成了多数工人的自然要求。但总有少数人,特别是年纪偏大的,是始终不喜欢任何改变的。
  到1976年末期,这厂的装配车间才开始有人跟传统的装配线告别,组成了两个各有9人参加的作业组,每组承包一定辆数的汽车装配,作业改到装配工作台上去进行。9名组员什么都干,从底盘装配到车身与车门安装,直至最后内部装修与检验。每组每周要开一至数次生产组务会,研究生产情况及解决问题的办法。渐渐地,装配工作台完全取代了装配线。
  诚然,这种工厂的基建与设备投资要比常规厂高一至三成,占地面积也要大些。但沃尔沃公司声称他的得远大于失,赔钱的买卖他是不会干的。装配台平均约每小时装配成一辆车,生产率至少不低于装配线,而工人满意感大增,离职率从40%至50%降到25%,质量有所上升。尽管瑞典的劳力成本一直是全世界最高的,但沃尔沃却能保持一直赚钱,利润占销售额中的百分比仍属汽车业中三家最高者之一。

  思考题:
  1、 沃尔沃公司的工作再设计过程说明了什么?
  2、 从沃尔沃公司工作再设计中我们能得到什么启发?

  案例2
  霍  桑  实  验
  位于美国芝加哥城外西方电器公司的霍桑(Hawthome)工 厂,是一家制造电话机的专用工厂,它设备完善、福利优越、具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。但工人仍愤愤不平,生产效率也不理想。为此,1924年美国科学院组织了一个包括各方面专家在内的研究小组,对该厂的工作条件和生产效率的关系进行了全面的考察和多种试验。这就是著名的霍桑试验。从1924~1932年,在将近8年的时间里,霍桑试验前后共经过两个回合。第一个回合从1924年11月至1927年5月,它主要是在美国国家科学委员会的赞助下进行的。第二个回合是1927~1932年,主要由美国哈佛大学教授梅约(Elto Mayo)主持进行研究。整个试验前后共分为四个部分。
  一、 照明实验
  这项实验在霍桑工厂共进行了两年半时间,试验是在被挑选出来的两组绕线工人中间进行的。一组是“试验组”,一组是“参照组”。在试验过程中,“试验组”不断地增加照明的强度,从24、46、76烛光逐渐递增,而“参照组"的照明度始终保持不变。
  研究者起初打算考察照明和产量之间的关系,找出一种理想的照明度,在这种照明度下工作,能使工人的生产效率达到最高标准。但出乎研究者的意料之外,试验的结果,两组的产量都在不断提高。后来他们又采取了相反的措施,逐渐降低“试验组”的照明强度,还把两名试验组的女工安排在单独的房间里劳动,使照明度一再降低,从10烛光、3烛光一直降到0.06烛光,几乎和月亮光差不多的程度,这时候,也只有在这时候,产量才开始下降。
  研究者的结论是:工作场所的灯光照明只是影响生产的一种因素,而且是一种不太重要的因素。除照明之外一定还有其他什么因素影响产量。
  由于研究者找不到原因,感到迷惑不解,许多人都不干了。只有该公司的检查部主任朋诺克(C•Pennock)当时推测,产量的增加,可能是由于工人被试验鼓起的工作热情所影响。后来,于1927年冬天朋诺克在一次哈佛大学教授梅约主持的人事经理报告会上,把自己的想法告诉了他,并当场邀请梅约参加霍桑试验。梅约接受了邀请,并组织了一批哈佛的教授会同电器公司的人员成立了一个新的研究小组。于是开始了第二阶段的研究。
  二、继电器装配试验
  为了能够更好地控制影响工作绩效的因素,梅约选出了6名女工,在单独的房间里从事装配继电器的工作,他们告诉女工可以保持平常的工作节奏,因为试验的目的不是为了提高产量,而是要研究各种工作条件,以找出最适宜的工作环境。在这个期间,研究者在试验场所指定了一名观察者,他的任务主要是创造与工人的友好气氛,以确保她们合作。他还做一些管理工作, 每天与女工们非正式地交谈,以消除她们对试验可能抱有的疑虑。这样与女工之间的谈话更加自由,彼此关系比过去更为亲近了。
  在试验过程中,不断地增加福利措施,例如:缩短工作日、延长休息时间、免费供应茶点等等,具体过程如下:
  1、研究人员将小组的计时工作改为计件工作,生产量上升
  2、安排女工有两次休息时间,每次5分钟,生产量上升
  3、将两次休息时间,每次延长10分钟,生产量依然上升
  4、研究人员将女工上午的休息时间延长到15分钟,免费供应点心,生产量再度增加
  5、让女工提前半小时下班,生产量上升得更快
  6、让女工提前1小时下班,生产量无改变
  7、女工做1小时超时工作,生产量仍上升
  8、每组工作时间从48小时减至40小时,生产量照旧维持高标准
  随着生产效率的提高,研究者起初以为是这些福利措施剌激了工人生产的积极性。在最后一次试验中,研究人员恢复了这些工人的原来情况。女工做计时工作,没有休息时间,没有点心供应,每周工作48小时。结果,生产量达到前所未有的高度,上升30%以上。这就证明物质条件的改变并不是提高产量的唯一原因。经过对这些结果的可能原因的分析,研究者认定,管理方法的改变可能是改变工人态度和提高产量的主要原因。
  三、大规模的访谈实验
  在两年多的时间里,梅约等人组织了大规模的态度调查,在职工中谈话人数达两万次以上。在访问过程中,访问者起初提出的问题,大都是一些“直接问题",例如工厂的督导工作及工作环境等,虽然访问者事先声明,将严格保守秘密,请工人放心, 可是受访者在回答问题时仍遮遮掩掩,存有戒心,怕厂方知道,自己受到报复。谈话总是陈腔客套,无关痛痒。后来改用了“非直接问题”,让受访者自行选择适当的话题,这时职工在谈话中反而无所顾忌了。结果在这次大规模的访问中,搜集了有关工人态度的大量资料,经过研究分析,了解到工人的工作绩效、职位和地位既取决于个人,又取决于群体成员。人际关系是影响绩效的一个主要因素。同时,这次大规模的试验,还收到一个意想不到的效果,就是在这次谈话试验以后,工厂的产量出现了大幅度的提高。经研究者分析认为,这是由于工人长期以来对工厂的各项管理制度和管理方法有许多不满,但无处发泄,这次试验,工人无话不谈,发泄了心中的怨气,由此而感到高兴,因而使产量大幅度上升。
  四、继电器绕线机组的工作室试验
  这项试验又称群体试验。试验者为了系统观察在群体中人们之间的相互影响,在车间里挑选了14名男工,其中9名绕线工,3名焊接工,2名检验员,在一个专门的单独房间里工作。
  试验开始,研究者向工人说明:他们可以尽量卖力工作,报酬实行个人计件工资制。研究者原以为,这套奖励办法会使工人努力工作,提高产量。但结果是产量只保持在中等水平,而且每个工人的日产量都差不多。根据“时间——动作”分析的理论,公司经过计算向他们提出的标准定额是每天完成7312个焊接点,但工人每天只完成6000—6600个焊接点就不干了,即使离下班还有一段时间,他们也自行停工。研究者经过深入观察,了解到工人自动限制产量的理由是:如果他们过分地努力,就可能造成其他同伴的失业,或者公司会接着制定出更高的生产定额。
  与此同时,研究者为了了解他们之间的能力差别,还对实验组的每个人作了灵敏测验和智力测验。发现3名生产最慢的绕线工在灵敏测验上得分都高于3名最快的绕线工,其中1名生产最慢的工人在智力测验上得分排行第一,灵敏测验排行第三。测验的结果和实际产量之间的这种关系使研究者联想到群体对这些工人的重要性。1名工人可以因为提高他的产量而得到小组“工资基金”总额的较大份额,而且也减少了失业的可能性。然而这些物质上的报酬却会召来群体的非难和惩罚。因此每天只要完成群体认可的工作量大家就可以相安无事。
  研究者通过观察发现,工人们之间有时会相互交换自己的工作,彼此间相互帮忙,虽然这是有违公司规定的事,但是这种行为却大大增进了他们的友谊,有时却也促进了他们彼此间的怨恨,谁喜欢谁,不喜欢谁,都可以因此表现出来。诸如此类的事情,使研究人员发现他们中间有着两个派系,即小群体,一个称为A派,一个称为B派。研究者在对他们的观察中获得了以下几点结论:
  (1) 他们之间的派系,并非是因工作不同而形成的,例如A派包括3名绕线工,同时还有1名焊接工和1名检验员。
  (2)派系的形成多少受到工作位置的影响,例如A派的几位工人均在工作室的前端,而B派的几位工人均在工作室的后端。
  (3)试验组的成员中也有人不属于任何派系。例如其中1名检验员一向受到其他成员的排斥。原因是他曾向检验科抱怨,说工作室的工人们都在偷懒,这件事后来被大家知道了,大家都与他保持一定距离,还有1名绕线工,老喜欢在B派中出风头,他虽然想加入B派,B派却因此没有完全接纳他。
  (4)每个派系都认为自己比别派好,并有一套他们自己的行为规范。
  研究者在观察他们各自履行自己所订立的行为规范时发现,有的规范与限制产量有关,有的则涉及到个人的品德,而就其规范对个人的影响来说,主要有以下几点;
  1、 谁也不能干的太多或太少,以免影响大家。
  2、 谁也不准向管理当局告密,做有害于同伴的事。
  3、 任何人都不得远离大家,孤芳自赏;也不得打官腔,找麻烦。
  4、 任何人不得在大家中间唠唠叨叨或自吹自擂,自以为是,一心想领导大家。
  这些规范主要是通过挖苦、嘲笑以及排斥于社会活动之外等一些社会制裁方法实施的。如果有谁违反这些规范,就会受到群体的制裁。小组中最受欢迎的人就是那些严格遵守群体规范的人;而受厌恶的人,则是违背群体规范,私下向工长告密的人。
  研究者认为,这种自然形成的非正式群体,其职能,对内在于控制其成员的行为,对外则为保护其成员,使之不受来自管理阶层的干预,这种非正式群体,一般都存在着自然形成的领袖人物。
  霍桑试验的结果,后经梅约整理于1933年正式发表,其书名为《工业文明中人的问题》。在此书中,梅约首次提出“人际关系学说”,对管理学的发展产生重大影响。
  思考题:
  1.霍桑试验采用了那几种组织行为学研究的具体方法?
  2.在对人的看法上,通过霍桑试验,你可以得出哪些不同于传统看法的结论?

  案例4
  领导的困惑
  老鲍有时遇见季副所长,季老总要关怀地问起费士廷近来的工作表现。老鲍只能如实反映老费所表现出来的杰出能力。但老鲍有几次也想谈谈自己的顾虑与不安,却总是欲言又止,觉得难于启齿。因为他怕这样一说,反而暴露了自己的能力、自信及容人的涵养等方面的弱点,何况季老必然通过亲自考察及其他渠道,对老费的情况已有了深刻的印象。
  渐渐地,老鲍开始怀疑,费士廷的加入对本组究竟是不是件好事了:他虽然聪明过人,才华出众,从智力上加强了本组;但这似乎不足抵偿他对本组团结合作精神的涣散与瓦解的消极作用。例行小组会名存实亡,成了少数人甚至是个人的垄断。除了小林一人外,其余的人几乎全不在费士廷眼下。他变得越来越明显的粗暴无礼,把人家的意见斥为无知妄说,不屑一顾,甚至嗤之以鼻。他对别人的不耐烦与蔑视似乎在季副所长面前也有所表露,这是老鲍根据自己与季老的偶然谈话而推测出来的;因为季老有一次曾问及老文、老伍和老乔的表现和能力,并说是不是还该分派给他们独立的实验与研究任务,却偏偏未问到小林。这使老鲍怀疑季老是受费士廷对他们能力的不良评价所左右的结果。
  老鲍已经感到,费士廷的到来有点得不偿失,已经不是他的个人偏见了。因为他在跟老文、老伍和老乔的个别谈话中,都已感到他们对老费明显的不快甚至反感。老鲍并没有煽风点火、添油加醋,是他们自己提出的抱怨,说小组会上老费夸夸其谈,深奥费解;想追问一下,请他详细点深入解释一下,并补充点有关背景知识吧,他又马上显出不耐烦,甚至讥嘲别人“这还不懂?”是“小学生也该明白的常识”,使人家下不了台,下次干脆免开尊口了。当然小林在跟老鲍个别谈话中,没有反映过这种情绪。
  大约在老费来光子仪器课题组半年左右后,所领导向老鲍布置了一项任务,说是上级单位对这个项目十分重视,决定下月中旬要在本所开一次现场会,国内有关兄弟单位将来人参加,甚至还邀请了科学院几位知名学者亲临指导,要组里认真准备汇报材料。
  按照惯例,这种会上是该由课题组长,也就是鲍尔敦本人来汇报的,材料也应由他准备和执笔。可是随着会期日益临近,他越觉得不让自己去当这汇报人可能更明智些;因为材料中不能不写进费士廷贡献的新论点,特别是那些高深的数学分析。说实话,对这些内容老鲍自知领会得不透彻;且不说介绍得不可能完整深入,而且在客人们提问质询时,更难应对自如。更糟的是,如果他们汇报得不全面、不确切的话,老费自己准会站起来补充或纠正;而且按这老兄的性格,他可不会给你留面子,很可能评头品足、吹毛求疵,甚至痛快淋漓,极尽其挖苦讽刺之能事,使他十分难堪,当众出丑。而报告中不提老费的论点或不让老费列席汇报会,都是不现实的,办不到的,也是说不过去的,这使老鲍颇费踌躇,举棋不定。
  于是老鲍找机会跟季老私下谈了一次话,试探一下本所这位元老的意图。他吞吞吐吐地对季老说:按照惯例,这种汇报会总是在高规格的小范围内进行的,老费作为一般研究人员本是不够列席资格的。可是鉴于他对本课题所作过的特殊贡献,他本人可能也乐意能出席,所以似以他参加为宜。不过老鲍嗫嚅地补充说:光让老费来而将组内其他同志排除在外,似欠公允,他们也做过贡献,有些资历更深,怕会挫伤他们的积极性。季老听罢,眉梢一扬,略显惊愕,说:“不致于吧,他们谁都清楚费士廷在这课题开发中的特殊作用,是会理解的。你们组的同志一贯都是比较通情达理的嘛。”他然后用十分肯定的语气补充道:“这次汇报会无论如何得让费士廷列席。”老鲍听了,马上跟着说,他也正是这种想法,而且他还觉得应当老费而不是他自己来向来宾们汇报,因为这课题的进展老费的贡献最大;让他汇报,正表现了对他才能的赏识和奖励,何况老费正迫切希望人们能认识到他的能力和功劳。季老听了,沉思一下,点头道:“好,就这么办吧。”事情就这样定下来了。
  费士廷在汇报会上的表现不得不说是巨大的成功,他的清晰的表达和精辟的分析如此精彩,一下子就吸引了与会者的兴趣和注意力,会场鸦雀无声,全神贯注,完全被他的讲演主宰了。介绍完毕,掌声雷动,然后是一连串热烈而兴奋的评论与提问。老费答疑时得体而中肯,自信而诙谐,顾盼自如,语惊四坐,谁都不能否认,他完全可以称得上是这会上的“明星”。
  当晚,所里举行了一次招待会,酌备茶点。不仅来宾们应邀参加,所里许多工作人员都来了,其中包括老鲍课题组的全部组员。老费左右总围了一大圈人,如众星捧月;有的继续探讨他的论点,有的谈论他的理论可以应用的其他方向,也有人好奇地探询他的来历,还有的人则极力赞扬他的才能,这后者中便有老鲍在内。
  汇报会完后两周左右,季副所长出国去了。他是应邀去国外参加两个国际学术会议的,属于短期出国,仅去三周多,他便回来了。
  抵家的当晚,行装甫卸,还未及到所里去,他心中已急切想了解所里的近况,特别是那个光子仪器组项目的进展,便到他的近邻,所党委书记老陈家去打听一下。
  老陈一面给他泡茶,一面跟他说:“你出去不到一个月,所里哪会出什么了不起的大事呢。不过你问起光子组,近来倒是出了一个意想不到的变化——那位组长鲍尔敦走了。”季老闻听大吃一惊,忙问:“什么?什么?你是说老鲍离开我们所了?这怎么可能?他上哪儿去了?所里怎么没有挽留他?”老陈说:“后来我们才了解到,早在一个半月以前,他已经去市政府人才流动调剂办公室登过记;很快又听说新疆要成立一个同类型的研究所,急需人才,尤其缺中年骨干;那边求贤若渴,待遇优厚,他就通过市支边办公室跟人家挂了钩。整个过程完全没向所里任何人透露过,而且办得果断迅速,叫人迅雷不及掩耳。等到基本上已经办妥,生米做成熟饭了,才向所里来谈。市委组织部事先来过文,转来省里指示——干部自愿支边,一律不得阻挠,只能支持鼓励。我们不是没找他谈过,婉转劝阻,好言挽留。但他去志已坚,好像再没谈话余地,我们还能咋办?他三天前已经离此远去玉关之西,到那天山融雪,大漠飞沙之处去另谋高就了。”
  季老回到家里,感到沮丧、寒心、意外而困惑。这么说,他正是在开汇报会挤出时间去活动调出的喏?鲍尔敦来所已五年多,季老自忖与他私交甚笃,对他的才能也甚为看重,倚为骨干,多方提挈培养,他似也颇为感激,有时戏称自己为“恩师”;他平日显得老实忠厚,对工作也挺满意,干得也很积极,确实也出了不少成果,在这里前程远大,那又为什么要挂冠而去,而且这样突然?……“支援边疆”当然冠冕堂皇,无可厚非,但还有什么别的具体理由,使他对自己不告而别呢?季老百思不得其解,觉得这行为十分古怪,不尽情理,也挺不负责任的。一夜辗转反侧,未得安眠。
  次晨上班,季老发现桌端有老鲍留呈自己的一封信。信颇简短,略谓他此次去新疆,是为了支援边疆建设,响应号召。走得很急,未及而辞,深觉谦疚。来所多年,对季老师的关怀照顾,帮助指引,衷心铭感,将永远记住他这位仁厚善良的导师与长者。又说光子组有费士廷在,定能胜任小组所需领导工作,比他强胜十倍。有关事务已向组内交待清楚,今后还有遗漏不清处,他愿写信说清云云。
  季老阅毕,觉得怅然若失。他知道所里不久前承接了航天部一项新课题,属国家重点攻关项目。在个别征询老费意见,看他愿意留在光子组,还是去搞这新课题时,他毫不犹豫地选了后者,很快就要正式发表他升任这航天课题组长的任命了。在国外时,季老就曾觉得棘手,该怎样把老费将另有重用的消息告诉老鲍,因为老鲍一直声称老费的到来,于他们组是巨大而及时的支持;他对老费的才能和对该组及他本人的帮助,也赞不绝口。现在突然要把老费调离该组,一时又没类似人才可以顶替,老鲍可能会舍不得,想不通。季老正难于启齿呢……如今原来如此!
  光子仪器组的工作自然蒙受了沉重打击。暂时只好先指定林克同志代理组长,说明一旦物色到适当人选,便要来正式就任组长的。
  思考题:
  ⑴请大家可以运用所学过的领导理论分析老鲍的领导特征;
  ⑵老鲍为什么调出研究所?老鲍的行为有什么特点?
  ⑶如何认识领导者权力的来源?

  案例5
  达纳公司的沟通
  美国达纳公司主要生产螺旋桨叶片和齿轮箱之类的普通产品,这些产品多数是满足汽车和拖拉机行业普通二级市场需要的,该公司是一个拥有30亿美元资产的企业,80年代初期,该公司的雇员人均销售额与全行业企业的平均数相等,到了80年代末,在并无大规模资本投入的情况下,公司雇员人均销售额已猛增3倍,一跃成为《幸福》按投资总收益排列的500家公司中的第2位,这对于一个身处如此乏味的行业的大企业来说,的确是一个非凡的记录。
  1983年,麦斐逊接任公司总经理,他做的第一件事就是废除原来厚达22英寸半的政策指南,代之而用的是只有一页篇幅的宗旨陈述,其大意是:
  (1)交流沟通系员工,保持信任和激发热情的最有效手段,关键是要让员工知道并参与讨论企业的全部经营状况;我们有义务向希望提高技术水平、扩展业务能力或进一步深造的生产人员提供培训和发展的机会;
  (2) 向员工提供职业保险至为重要、
  (3) 制订各种对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划,设立奖励基金。
  麦斐逊很快把公司班子从500人裁减到100人,机构层次也从11个减到5个,大约90人以下的工厂经理都成了“商店经理”。因为这些人有责任学会做厂里的一线工作,并且享有工作的自主权。麦斐逊说:“我的意思是放手让员工们去做。”
  他指出:“任何一项具体工作的专家就是干这项工作的人,不相信这一点,我们就会一直压制这些人对企业作出贡献及其个人发展的潜力。可以设想,在一个制造部门,在方圆25平方英尺的天地里,还有谁能比机床工人,材料管理员和维修人员更懂得如何操作机床、如何使其产出最大化、如何改进质量、如何使原材料流量最优化并有效地使用呢?没有。”
  他又说:“我们不把时间浪费在愚蠢的举动上。我们办事没有种种程序和手续,也没有大批的行政人员。我们根据每个人的需要、每个人的志愿和每个人的成绩,让每个人都有所作为,让每个人都有足够时间去尽其所能……我们最好承认,在一个企业中,最重要的人就是那些提供服务、创造和增加产品价值的人,而不是管理这些活动的人。……这就说,当我处在你们那2.32平方米的空间里时,我还是得听你们的!”
  达纳公司和惠普公司一样,不搞什么上下班时钟,对此,麦斐逊说:“大伙都抱怨说,‘没有钟表怎么行呢?’我说:‘你该怎么去管10个人呢?要是你亲眼看到他们老是迟到,你就去找他们谈谈嘛  。何必非要靠钟表才能知道人们是否迟到呢?’我的下属说:‘你不能摆脱计时钟,因为政府要了解工人的出勤率和工作时间。’我说:‘此话不假,像现在这样每个人都准时上下班,这就是记录嘛!如果有什么例外,我们自会实事求是地加以处理的。’”
  麦斐逊非常强调交流沟通,同一切人讨论一切问题。他要求各部门的管理人员和本部门的所有成员之间每月举行一次面对面的会议,直接而具体地讨论公司每一项工作的细节情况,并有四条制度化的通道保证双向沟通。
  思考题:
  (1) 麦斐逊在接任达纳公司总经理后着重对公司的哪些方面进行了整顿?
  (2) “切忌高高在上、闭目塞听和不察下情的不良作风,这是青春不老的秘方”这句话是什么意思?结合本文说说麦斐逊改革的原则是什么?
  (3) 在文中,麦斐逊对钟表记时出勤的看法,你认为怎样?你是赞同他的观点还是持反对意见?

求组织行为学案例及分析?

2. 组织行为学的案例分析 题

答: (1)王丽的困扰就是没有很好地对员工的组织行为进行分析,其面临的问题都是 组织行为为学中着重处理的问题.例如,为什么一些同事会比另一些更加成功?这个问题涉 及到组织行为学中个体性格与工作匹配问题, 个体能力与工作匹配问题, 工作满意度问题以 及是否符合组织文化等各方面的问题; 对于在工作中怎样才能像一个团队共同工作, 其涉及 的是组织行为学中团队的协作,高效等问题;对于应付完成销售额的压力问题,涉及的是组 织行为学中个人, 管理者如何对压力进行管理的问题; 对于请求同事帮忙而被拒绝的事件涉 及的是组织行为学中个体的团队精神与人际关系的处理问题; 对于经理征求员工意见, 但不 采纳的问题则涉及到组织行为学中领导风格的问题. 因此,以上可以看出,王丽的困扰就是没有很好地对员工进行组织行为的分析,因为 上述问题都是涉及组织行为学中关于个体,群体,组织的问题的讨论,这三方面是组织行为 学的重点问题. (2)如果王丽希望成为一个好员工,并且日后晋升为管理者,她就必须了解组织是怎样 29 运作的,必须了解人的行为,学习如何改善自己的人际交往技能,学会处理在工作中与他人 的关系.而这些方面,组织行为学的知识对她提高工作效率,实现目标会有重大帮助.

3. 组织行为学案例分析求专家详细解答

楼主好:我离开学校太久了,不能套用理论解决你的困惑,鉴于本人曾系统学习过组织行为学,结合工作经验对你解答,仅供开拓思路。
1、A失落了的,是源于一个他自己认为不可解决的矛盾:“厂子任职需求、晋升标准和他自身现状的一个矛盾。”失落了的,正是A感觉自己这把老枪企业已经不需要了。
我们先看企业的人事晋升原则:“上级的精神却是要年轻化、高学历,新提拔副厂级以上干部年龄不得超过四十五岁,学历不得低于本科”;A科长的现状是:“正规本科(刚刚达标),不年轻,年龄超过45岁”。对比一下,我们就可以发现A科长的现状,和人事晋升标准的冲突点恰恰就在年龄上,所以A科长的年龄无论对工厂还是对他个人而言都是一个尴尬的问题。
2、企业在机构改革中需要注意的问题有很多,但是个人认为,有一个原则不能变:那就是企业的改革不是革命,改革,只是在变动组织架构的基础上增加企业产出的效率和效果,尽可能避免损失既得利益者的利益,否则就会阻力重重。
结合到本案例中,企业改革带来的冲击已经能和企业现状产生了矛盾,在此类人士变动中个人认为应当注意3个问题:
1)树立双向晋升途径:
企业的发展和开拓进取,需要年轻、有干劲儿、高学历的人才充当排头兵,那么对于像A科长这样的老人,他们一样需要晋升,他们已经默默的贡献了很多年,现在因为企业改革把他们放在一边是不妥当的。所以,除了基于绩效导向的晋升途径外,需要另外一条基于年功序列的晋升途径。所谓年功序列,就是诸如A科长这样的员工只和他同样工龄的员工比绩效,在老人中筛选出来优秀工作者予以晋升,当然,这样的晋升目标岗位是高工资、低权力。企业之所以这样做,一方面是为了照顾老员工,不让他们消极怠工;另一个更重要的方面也是要树立典型,告诉所有员工我们的企业是一家有良知的企业,你们任何人只要踏实贡献,到了以后都会有自己的出路。既只要企业没有被社会淘汰,员工就不会被企业所抛弃。
2)开展充分的“改革前热身”
A科长失落,并将失落的情绪带到工作中,其实本质上就是我们开头提到的矛盾,A科长认为矛盾是不可解决的。那么通俗讲,首先A科长是认为自己被企业抛弃了,企业不再需要他了;其次才是认识到自己以后人生无望。我相信A科长并不是一上来就瞄准副厂长的位置,你不给我我就撂挑子。副厂长对于A科长而言只是一个目标,并不是一个职业定位。企业如果不给A科长副厂长,也可以给一个“秘书长”、“资深经理”等名誉头衔,只要待遇福利等同于副厂长就可以了。所谓的“改革前热身”,就是现任领导人,应该私下和A科长充分交流感情,不要等A科长跳起来去找自己,更不要模棱两可的回复A科长,这样的态度只会让老员工寒心。只有充分倾听,知道自己的老员工群体需要什么,才可能放开手脚,大胆改革。
3)用“公文”取代“精神”,用“规则”代替“原则”
我们看案例,纵观全文,所谓A科长体会单位晋升制度,全部是“上级精神”,而不是公文性质的东西,所以A科长不置可否,跑去和厂长理论、咨询。我们在进行改革的时候,如果认为条件已经具备,一定要在原则问题上具体化,细致化,搞一些模棱两可的“指导意见”、“上级精神”,只会让员工人心惶惶。
总之,改革,改好的我见的不多;改死了的大大的有。所以,个人认为改革是一件慎重的事情,就像大兵团决战前夕将军们总会在沙盘上反复演练一样。如果企业领导人意识到企业应该改革,一定要反复的推演自己的改革,并排除严格的、可操作的执行计划,充分照顾各个利益群体,方能实行。在没有看准前景的时候,尽量做微调,不要大调。
3、上面我们谈到,A科长很尴尬。那么A科长应当以什么态度对待工作,我不知道什么是标准答案,但是假如我是A科长,我会按照以下3个步骤对待工作:
1)定位自己:
   我不是一个人,我代表一群人,一群曾经为企业的成长付出过努力,现在即将被企业抛弃但是还没有被抛弃,人心惶惶的一群人。所以,我需要把我的担心和想法说出来,因为我爱这家企业,我为这家企业奋斗了半辈子,我要对她负责。
2)积极建议:
   在领导模棱两可的时候,我积极反应建议,那就是两个字:“坦诚”。坦诚是一切沟通的基石,我一定会坦诚的找到领导,告诉领导我的担心。看到这里,楼主可能会说:“A科长也找领导了呀”,但是如果我是A,我会更进一步,告诉领导我的担心之后,推心置腹的讲:“老哥,有这样想法的不只是兄弟一个人呀。”动之以理,晓之以情,告诉领导如果这个问题不解决,老员工会寒心,年轻员工会没有归属感。最后,告知领导我的解决建议,就是上文提到的“年功序列晋升制度”。
3)摆平心态:
   人已经活到四十多岁了,还折腾什么呢?奔着对企业负责的态度,我积极的建议了企业,奔着对自己负责的态度,我认真定位了自己。我想到了企业,想到了自己,我作为一个员工,我该做的都做了。剩下的,是领导的决策,而我呢,要摆平心态,本本分分做人,踏踏实实做事,否则,又能如何?
以上,就是我的建议,希望对楼主开拓思路有所启示。

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业主:我离开学校时间过长,不能应用理论解决你的困惑,我曾系统研究了组织行为学,结合工作经验,你回答,只是为了探索新的思路。 
 1,丢失的,是来自自己的意见无法解决的矛盾:“工厂办公室需要一个矛盾的升级标准和自己的现状。”失去正是一个感觉老枪企业不再需要。 
我们期待在企业人员晋升原则:卓越的精神,年轻,高学历,新提拔的副厂级干部的年龄不得超过45岁的资格,不得比本科少;部的现状长:正规本科(刚刚标准),不年轻了,年龄超过45岁。相反,我们可以找到一个长的现状和人员的晋升标准,正是个人的冲突点的工厂和他的年龄科长的年龄,是一个尴尬的问题。 
 2,在机构改革中需要注意的问题很多,但个人认为,有一个原则是不能改变的:那就是,企业改革,而不是革命,改革,唯一的变化的基础上,组织结构,提高输出效率和有效性,尽可能地避免损失的既得利益,否则障碍。 
结合的情况下,企业改革和企业现状的影响,导致矛盾,个人认为这样的人事变动,应注意三个问题:
 1)建立一个双向的职业生涯路径: BR />企业发展和开拓精神,需要年轻的,干的尴尬作为先锋,受过高等教育的人,所以对老人,如A科长,因为他们需要宣传,他们已经悄悄地贡献了很多年,为企业的改革,现在他们一边是不正确的。因此,除了基础上,以绩效为导向的职业道路,需要另外一个基于年功序列的职业生涯路径。所谓的序列年的执政,就是这样员工的一个科长和他服务的员工比同样长度的中老年人筛选出优秀的工人被提拔的性能,当然,这样的促销活动目标职位,是高工资,低功耗。企业想这样做,一方面,为了照顾老员工,不要让他们松弛的另一个重要方面是树立典型,告诉我们企业的所有员工是一个企业的良心,任何你只要未来的实际贡献,将是一条出路。两个,只要企业还没有被淘汰,员工不会被企业遗弃。 
 2)进行了充分的“改革前的热身
行政失落感损失的事实,在本质上是矛盾,我们一开始提到的,A主任矛盾是无法解决的。所以通俗的讲,第一个科长认为他们放弃了企业,企业不再需要他,二是认识到他们未来的生活无望,我认为,一个科长的位置不是针对副主任,你不给我,我撂挑子。副厂长为A科长是一个目标,而不是一个职业生涯的方向。如果公司不给科长副主任,也可以给一个荣誉称号“秘书长“,”高级经理“,只要治疗的好处相当于副厂长。所谓的”改革前的热身“,是目前领先的私人和行政的完整的感情交流知道,只有充分听取老员工需要什么样的感觉会免费大刀阔斧的改革,不要等科长蹦了起来,寻找自己,而不是模棱两可的回复科长,这种态度只会使老员工心寒。 
 3)“文件”替换“精神”,“规则”,而不是“原则”
我们看的情况下,在整个所谓的推广体系的经验,在一个长的文本,都是“上级精神”,而不是记录了事物的本质,所以A科长不置可否,理论跑去,董事,咨询。当我们进行改革的条件已经具备,必须是一个问题的原则的具体,细致化,搞一些模棱两可的“指导意见”,“所以,个人卓越的精神”,只会让员工恐慌。
总之,改革,改好,我看得很小,大大改变了死。认为改革是一个审慎的东西,就像大兵团决战前夕,将军总是在沙箱中排练。企业领导者意识到,企业要进行改革,必须重复演绎自己的改革,并在排除了严格执行的业务计划,以实现充分照顾各种利益集团的。无眼界前景,并尝试做微调,而不是主要的。
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我不是一个人,我所代表的一群人,本集团曾试图以支付增长的企业,现在要放弃,但公司一直没有放弃,一组人们的恐慌状态。所以,我必须说,这对我的关切和想法,因为我热爱这个企业,和我奋斗不息,我的生活,我要对她负责的公司。<BR / 2)积极的建议:
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 3)解决思路:
活到43岁,还折腾什么呢?经营的企业和负责任的态度,我积极建议的企业,我认真地定位自己负责自己的态度,并跑了。我认为企业认为自己作为一个工作人员,我做的。其余的领导决定了,我要解决的心态,本本分分的一个人,踏踏实实的工作,否则,他们可以做些什么呢? 
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和米公司鼓励员工参与不会削弱管理者的权威,原因:管理学家德鲁克认为:每一个人都是管理者。我认为每个人管理的角度不同而已,只要每个人都按制度去管理公司的事务,那么公司所面临的困难也就不是什么问题了。关键的问题是要发挥每个员工的积极性,减少每个员工的消极性,才是公司领导所要做的事。
   和米公司的管理方式在中国企业能行得通。原因:管理方式是不分国界的。只要能吸其精髓,运用得好,不管是什么国家的企业,都能取得成功。
   和米公司管理的基本人性假设是什么:我认为和米公司管理的基本人性假设是每个员工都公司的股东。所以,很早前日本的公司就推行让职员也购置公司的股份,让职员也享受公司股东的权利,调动了他们的积极性,自然公司的生命力就强盛。不少的公司也推行虚拟股份,其最终目的也是为了激发管理层、职工及其他人员的积极,一旦大家都努力向着一个目标前进,那么再大的困难又算得了什么呢?
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  组织行为学案例(4个)
  案例1
  沃尔沃的工作再设计
  汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域,而沃尔沃(Volvo)汽车公司又是其中的佼佼者.按全世界标准,它算不上大公司.从60年代中期起,它的汽车出口翻了一番,占它全部销售额的70%,虽仅占世界汽车市场的2.5%,却已占瑞典全年出口总额的8%以上,可称举足轻重了.该公司的管理本来也是一直沿用传统方法,重技术、重效率、重监控.直到1969年,工人的劳动态度问题已变得十分尖锐,使该公司不得不考虑改革管理方法了.
  这个厂改革的第一步是放权,尽量使它的冲压、车身、喷漆和装配四大车间成为自主的实体,因为每个车间各有其独特问题,不能一刀切.例如1973年,车身车间组成一个专题工作组来解决降低噪音与粉尘问题.车间主动请来应用美术学院的专家,经几处摸索,把这车间变成了全公司最明亮整洁的场所之一.改革自己的工作条件,变成了一种有吸引力的挑战.各级工作委员会和咨询组都有一定经费解决自己的问题.于是形成了浓郁的改革气氛.
  又如车内装潢车间,流水线上设有15个装配点.早在这厂刚投产的1964年,工人中就有人主张经常换换岗位,因为老在同一岗位上干,不但乏味,而且身体某些部位易疲劳.可是另一些工人不愿意,直到1966年这些工人才自己定了一套轮换制度,每人都学会这15个岗位上的操作技术而成为多面手,每天轮换一至数次,并自己负责检验自己干的活儿和负责纠正缺陷.这时,他们不但体验到换岗能减轻劳累,而且培育出一种群体意识.后来他们把全组工作的计划与检查都接受过来,使工作更加丰富化了,全组缺勤与离职率大幅度下降,工作质量也提高了.
  这种现象在这厂里颇为典型:一开始有相当一些人抵制改革,随着同事间接触的增加,一个自发的以友谊和共同认识为基础的真正的群体(不是行政上硬性编成的班组)形成了.这种从人际接触发展到培育出友谊是不容易的,在装配线上更费时日.但一旦真正的群体形成,就能做出许多超出原来狭隘目的的事来.工作从轮换到扩大化直至丰富化,人们对工作的满意感逐步增加.托斯兰达厂在1970年,仅3%的装配工人搞工作轮换,1971年达到10%,1972年达到18%,然后开始加速,1973年达到30%,1977年已达60%.改革自己的工作内容成了多数工人的自然要求.但总有少数人,特别是年纪偏大的,是始终不喜欢任何改变的.
  到1976年末期,这厂的装配车间才开始有人跟传统的装配线告别,组成了两个各有9人参加的作业组,每组承包一定辆数的汽车装配,作业改到装配工作台上去进行.9名组员什么都干,从底盘装配到车身与车门安装,直至最后内部装修与检验.每组每周要开一至数次生产组务会,研究生产情况及解决问题的办法.渐渐地,装配工作台完全取代了装配线.
  诚然,这种工厂的基建与设备投资要比常规厂高一至三成,占地面积也要大些.但沃尔沃公司声称他的得远大于失,赔钱的买卖他是不会干的.装配台平均约每小时装配成一辆车,生产率至少不低于装配线,而工人满意感大增,离职率从40%至50%降到25%,质量有所上升.尽管瑞典的劳力成本一直是全世界最高的,但沃尔沃却能保持一直赚钱,利润占销售额中的百分比仍属汽车业中三家最高者之一.
  思考题:
  1、 沃尔沃公司的工作再设计过程说明了什么?
  2、 从沃尔沃公司工作再设计中我们能得到什么启发?

7. 行为组织学 案例分析题

这公司组织文化太浅薄,早晚得翻大跟头。
赚钱的宗旨,不是以道义上来,而是以坑蒙拐骗。以客户的损失来营利,其实是对自身最大的伤害。
马大哈注重表面文章,感性错误。

行为组织学 案例分析题

8. 求求大家帮我解答一下这个关于组织行为学的案例分析,急!

这是两种模式,一种是“有名有实”一种是“有名无实”在国企他虽然是经理,但并没有实权,这恐怕是一种背锅模式,人事任命是背后某些人做决定,他们做决定后并不想他们自己承担责任,便扶植了一个经理负责,什么意思呢?打个比方:某些人任命某某负责后勤,突然后勤失火,事后要追究责任,某某肯定是跑不了,但任命某某负责后勤的人也要担责(承担识人不明责任),而真正任免某某的那些人不愿担责,便把傀儡经理推出去给自己扛锅。
这种模式也就是说真实掌权的某个人扶植一个傀儡皇帝在台面上,真正掌握实权的人在底下暗箱操作,一旦出事了,掌握实权的某个人便把傀儡皇帝退出去当替死鬼,(这替死鬼也觉得冤枉,可没处说,毕竟你是名义上的老大,出了事你自然要负责。)在这样的情况下经理的存在意义就是背锅。
还有一种情况就是“曹操模式”高层真正想要任命的是某X,但由于种种阻碍无法任命某X为经理,这样的情况下高层为了实现自己的诉求便开始搞手脚,让某x为“曹操”在找个人当“汉献帝”,为了这一诉求这个“汉献帝”必须得“老实听话”。图中说某甲工作勤勉敬业,自然是“汉献帝”不二人选。
举个例子:某个企业老板岁数大了,想让他的儿子接班,但这样的话又没法明说,老板为了实现自己的目标便找了个脾气好、不揽权的人当总经理,在让自己儿子当副经理,至于实权自然在副经理老板儿子手里。等时机成熟便把总经理退下台让自个儿子当总经理,到时生米做成熟饭,某些人相反对也无可奈何。
至于说体制,全chedan,这种体制设计出来就是为掩护某些实权任务的。由于没有实权,也就根本没有实际的操作经验,在私企这种地方自然不可能吃得开。
至于第二种模式那是实权模式,可谓名至实归,干好了受奖,干坏了挨阀是你一个人,这种情况很简单明了。至于说1000字本人编不了那么多。。。。。
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